Satışa yönelik pazarlama şirketleri daha çok rakipleriyle giriştiği rekabet ve çatışma taktikleri çerçevesinde hareket etmektedir. Müşteri ile ilişkilerini önceleyen işletmeler ise mevcut ve potansiyel alıcılar ile karşılıklı dayanışma ve iş birliği çerçevesindeki stratejiler ile aksiyon almaktadır. Elbette, ilişkisel pazarlamaya doğru olan değişim şirketlerin satış öncekilerini tamamen terk etmeleri anlamına gelmemektedir.
Fakat müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, dağıtımcılar ve bayilerle olan ilişkiler, çoğu kez, bir şirketin fiziksel varlıklarından daha değerlidir ve firmanın gelecek değerini belirlemektedir (Kotler, 2005).
Örneğin, bir satış profesyonelinin davranışlarından müşteri ile ilişkilerine, ürün veya hizmetin katalog veya broşürlerinden şirketin kurumsal ve görsel kimliğine birçok unsur iletişimde bulunulan alıcı üzerinde birtakım izlenimler yaratmaktadır. Ayrıca işletmeler, satış öncesi ürün/hizmet sunumlarıyla veya uygulamalarıyla, satış sonrasında ise kurulum, bakım gibi hizmetlerle, müşteri memnuniyetini arttırmaya çalışmaktadırlar. Dolayısıyla entegre pazarlama iletişiminde işletmeler, değer teklifini çeşitli kitlelere ileten personelinin, kurumsal tesislerinin, ticari ve sosyal eylemlerinin tutarlı bir izlenim vermesini hedeflemektedirler.
1.5.1. FAYDALARIN BELİRLENMESİ
Müşteriler çoğu zaman tedarikçilerin sağladıkları avantajlardan habersiz, sundukları faydalara karşı ilgisizdirler (Kotler, 2005). Özellikle bu avantajların maliyetleri söz konusu olduğunda da avantajlar kolay vazgeçilebilir olarak görülmektedir. Fakat fayda algılamaları tamamen rastgele de değildir. Narayandas’a göre (2003) alıcıların ilgisini çekmek ve müşteri kazanmak için farklı potansiyelleri olan dört avantaj kategorisi vardır. Bunlar; ekonomik somut faydalar, ekonomik olmayan somut faydalar, ekonomik soyut faydalar ve ekonomik olmayan soyut faydalardır.
Ekonomik somut faydalar, fiyat ve performans açısından kolayca ölçülebilir, doğrulanabilir ve nicel avantajlardır. Dolayısıyla üzerinden iletişim kurmak da cazip ve kolaydır. Ancak, ekonomik ve maddi bir fayda pazarda gerçekten benzersiz olmadıkça (Örneğin patentli bir formül veya bilimsel bileşen gibi.) rakiplerin bunu taklit etme ihtimali yüksektir.
Ekonomik olmayan somut faydalar, satıcıların itibarını, işletme ölçeğini veya marka bilinirliği gibi işletmelerin özel yeteneklerini içerir. Pazarlama açısından imaj ve itibar gibi ekonomik olmayan somut faydalar yaratmak maliyetli ve zaman alıcıdır. Fakat işletmeler arası pazardaki müşteri tercihleri üzerindeki etkileri böylesine bir yatırımı haklı gösterilebilmektedir. Örneğin, müşteriler teknik özellikleri itibariyle benzer olan ürün veya hizmetler içinden kurumsal temsil kabiliyeti daha yüksek olan markanın ürününü tercih edebilmektedir.
Ekonomik soyut faydalar, satıcının niceliksel olarak ekonomik fayda sağladığını iddia ettiği ama müşteri tarafından kısa vadede onaylanması mümkün olmayan avantajlardır. Maliyeti hemen oluşan faydası daha sonra görülen ürün veya hizmetlerdir. Örneğin, ısı ve enerji verimliliği gibi. Böyle durumlarda işletmeler daha önce ürün veya hizmeti kullanan ve memnun olan müşterilerin referanslarını sunabilmekte veya memnun kalınmadığında para iadesi garantisi ile kısa vadeli bir yöntem uygulayabilmektedir.
Ekonomik olmayan soyut faydalar, karşılıklı güven ilişkisini içerir. Satıcının ürün veya hizmet şartnamesinde yükümlülüğü olmayan bir konuda sunduğu faydadır. Müşterilerin bu faydaları öğrenebilmesinin tek yolu bunları bizzat deneyimlemesiyle mümkündür. Sunulan bu yararlar nadiren satışa yönlendirirken uzun vadeli sürdürülebilir iş birliklerinin oluşmasında temel etkendir. Bu gibi ortaklıklarda müşteri sadakati oluşur ve satın alma tercihleri kolay kolay değişmemektedir. Örneğin beklenmedik bir sorun yaşanması durumunda mesai saatleri dışında konu ile ilgilenen satış profesyoneli veya iş sözleşmesinde olmamasına rağmen yenilikçi uygulamalar sunan müşteri temsilcisi vb. gibi.
| Ekonomik ve Soyut Faydalar Müşterileri ikna etmek için kıyaslama raporları sunulabilir, pilot uygulamalar yapılabilir ve çeşitli teminatlar verilebilir. | Ekonomik ve Somut Faydalar Fiyat ve performans arasındaki orana vurgulama yapılarak alternatifleriyle karşılaştırmaları incelenebilir. | ||
| Ekonomik Olmayan Soyut Faydalar Uzun süreli iş ilişkileri kurulabilir. Müşteri sadakati ve “müşteri deneyimi” üzerine odaklanabilir. | Ekonomik Olmayan Somut Faydalar Bulunduğu sektördeki bilinirliğine odaklanarak, marka imajı üzerinden pazarlanabilir. |
Cespedes ve Narayandas’a göre (2014) üç genel kural, işletmelerin karşısına çıkan pazarlama fırsatlarında alıcı ve fayda ilişkilerini önceliklendirmesine yardımcı olabilir:
- Mevcut müşterilerin yeni siparişleri için ekonomik ve somut menfaatlere odaklanılır. Marka gibi ekonomik olmayan faydalar varsa, farklılaşma yaratmak için kullanılabilir.
- Yeni müşteri kazanmak için ise ekonomik ve somut menfaatlerde rekabetçi olmaya çalışılır. Tekliflerde farklılaşmak için ekonomik ve soyut faydalar sunulabilir.
- Müşterilerin odaklandığı nokta zaman içerisinde ekonomik ve somut faydalardan ekonomik olmayan ve soyut faydalara doğru kaydırılır. Böylece daha güçlü müşteri ilişkileri kurulabilir.
Doğrudan tekrar eden siparişler dışındaki tüm örgütsel satın alma işlemlerinde stratejik karar verme birimleri kendi içinde görüş alışverişlerinde bulunmaktadırlar. Satıcılar bu iletişime doğrudan müdahil olmasa da karar vericilerin beklentilerini ve motivasyonlarını araştırarak onları etkileyebilirler. Bunun için öncelikle farklı departmanların beklentilerini öğrenmekte daha sonra bu beklentilere yönelik faydaları karar alıcılara iletmektedirler. Bu durumda tedarikçilerin karşılaşacağı en büyük sorun örgütsel satın alma biriminin her üyesine ayrı vaka çalışması sunmak olacaktır. Fakat pazarlanan ürün veya hizmetin tüm faydalarını karar vericilerin beklentilerine göre bölümleme ve daha sonra katılımcıları ayrı ayrı bilgilendirme süreci, oluşturulacak değer teklifinin çerçevesini hazırlamada yardımcı olacağı için önemlidir.
1.5.2. DEĞER TEKLİFİ OLUŞTURMA
Müşteri ilişkilerinde değer teklifi, ürün veya hizmetin faydalarını iletirken kullandığı müşteri merkezli söylem nedeniyle çok önemlidir (Cespedes ve Narayandas, 2014). Güçlü bir değer teklifi sadece satışın ilk aşaması olduğu için değil aynı zamanda işletmenin sunduğu ticari çözümü zaman içerisinde iyileştirmesini sağladığı için de mühimdir. Çünkü faydaların konfigürasyon süreci müşterilerin endişelerini bilmeyi ve önceliklerini iyi kavramayı gerektirmektedir. Öte yandan müşteriler de sunulan değer teklifini doğrulamak istemektedirler. Dolayısıyla işletmeler arası pazarlamada şirketler söz verdikleri avantajları belgelemek için çeşitli değerlendirme yaklaşımları kullanmaktadır. Bunun için işletmeler, müşterileriyle yaptıkları çalışmalar sırasında performans değerlemeleri yapmalarına imkân verecek verileri toplayabilirler. Bu veriler doğrultusunda elde edilecek bilgiler değer tekliflerini sürekli iyileştirmek için kullanılabildiği gibi aynı zamanda yeni müşteriler kazanma konusunda da yardımcı olabilmektedir. Ayrıca birden çok kaynaktan sağlanan ve sürekli güncellenen bilgiler ile gelecek uygulama öngörüleri bilgisayar modelleri kullanılarak üretilebilmektedir.
Değer teklifi konusunda, Anderson, Narus ve Rossum (2006) müşteriyi motive eden az sayıda faydaya odaklanmayı ve rakipler tarafından sağlanan en iyi alternatifle karşılaştırma yapmayı önermektedir. Böylece sağlanan faydalar müşterinin beklentisi doğrultusundaysa geri kalan konularda diğer üreticiler ile marka rekabetine ihtiyaç duyulmayacaktır. Ayrıca sunulan değerlerin açıklamaları da dahil olmak üzere pek çok etken müşteri algısını etkileyebilmektedir. Örneğin, değerleri fiiller halinde ifade etmek müşterilere, herhangi bir durumda nasıl hareket etmeleri gerektiğine dair daha iyi fikirler verebilmektedir. Dolayısıyla “uyumluluk” yerine “her durumda doğru seçimi yapmak” veya “yenilik” yerine “probleme başka bir açıdan bakmak” şeklinde açıklamalar kullanılabilmektedir. Böylece oluşturulan değer teklifi hesap veren, değerlendiren ve teşvik eden duruma gelmektedir (Sinek, 2013).
1.5.3. DEĞER TEKLİFİ VE FİYATLANDIRMA İLİŞKİSİ
Pazarlama açısından en zor aşamalardan biri de ürün ve hizmet için en uygun fiyatlandırma bandını belirleme kısmıdır. Bu fiyat aralığı müşteriye, ürüne, siparişe, üretim yoğunluğuna veya zamana göre değişebilmektedir. Maksimum düzeyde fiyatlandırma için müşterilerin nezdindeki avantajları doğru tanımlamak ve değer teklifini ihtiyaçlar doğrultusunda hazırlamak gereklidir (Cespedes ve Narayandas, 2014). Müşteriler ise stok sıkıntısı olmayan ve alternatifleri bulunan ürünlerde daha sert pazarlıklar yapma eğilimindedir. Fakat işletmelerin kritik noktalarında bulunan ürün veya hizmetlerin satın alma işlemlerinde fiyat konusunda daha esnek olabilirler. Örneğin, bir alışveriş merkezi yedek elektrik jeneratörü için bir okuldan daha fazla ücret ödemeye razı olurken toplu taşıma ve servis hizmeti için okul ile benzer düzeyde bir fiyat beklentisinde olabilmektedir.
Pazarlama uzmanları çoğunlukla ürün ve hizmetleri düşük fiyatlandırdıklarını fark ettikleri zaman müşterilere sundukları toplam değeri daha iyi anlamanın yollarını aramaktadırlar. Bu noktada değer merkezli fiyatlandırmanın işletmeler açısından ne kadar önemli olduğu anlaşılmaktadır (Oliva, 2012). Böyle durumlarda müşteri şikayetlerinin arkasındaki nedenler, özellikle de algılanan fayda ve fiyat arasındaki dengeyi olumsuz olarak etkileyen tehditler analiz edilerek fiyatlandırmaya dair çözümler üretilebilir (Gronlund, 2013).
| Sorun / Gerekçe | Olası Çözüm Noktaları |
| “Sunulan faydalar için istenen fiyat fazla” | Soyut faydalar eklenebilir, varsa arttırılabilir. Bir kalite unsuru olarak fiyat vurgulanabilir. Algılanan değeri yükseltecek yeni bir çerçeve belirlenebilir |
| “Daha ucuza aynı ürün veya hizmet mevcut” | Daha ucuz ürün veya hizmetin müşteri nezdindeki memnuniyetini sarsacak sorular sorulabilir. Rakiplere göre üstünlüklere odaklanılabilir. Ekstra faydalar sunulabilir. |
| “Teklif bütçenin çok üzerinde” | Algılanan fiyat noktası değiştirilebilir. Beraberinde getireceği tasarrufları vurgulanabilir. Satın almama riski vurgulanabilir. |
| “Fiyat uygun, kalite konusunda emin değil” | Ürün veya hizmetlerin güçlü yanları, varsa marka bilinirliği vurgulanabilir. Temsil ve nüfuz etme yeteneği olan uzmanların görüşlerine yer verilebilir. |
1.5.4. PAZAR ARAŞTIRMALARI
Özellikle rekabetin olmadığı veya düşük olduğu durumlarda B2B işletmeler genellikle müşterilerini homojen bir grup olarak görme eğilimindedirler (Michels ve Dullweber, 2014). Fakat artan rekabet ortamında işletmeler, müşterilerin daha iyi anlaşılmasının gerekli olduğunu fark etmektedirler. Ayrıca bilgi teknolojilerinin gelişmesi ile piyasa araştırmaları şirketlerin daha fazla yatırım yaptığı alanlardan biri haline gelmiştir. Bu konuda kullanılan yöntemlerden biri metrikleri pazarlama ile ilişkilendirme, diğeri ise satışlar ile ilişkilendirmedir. Elde edilen veriler; mevcut pazarlama ve satış süreçlerinin kıyaslanması, işletmelerin hedefleri ile piyasa arasındaki farkların belirlenmesi, olası farkların kapatmak için senaryoların geliştirilmesi, yeni bir ürün veya hizmet için teknik detayların değerlendirilmesi gibi konularda kullanılabilmektedir. Pazar araştırması konusunda tüketici piyasasında olduğu kadar geniş imkanlara sahip olmasa da müşteri ilişkileri yönetiminde bilgi teknolojileri kullanan B2B işletmelerin bu konularda daha hızlı ve verimli çalışması beklenmektedir.
Örneğin Hindistan’daki endüstriyel tel üreticisi Tata Steel, 1100 müşteri ve 200’den fazla perakende, distribütör temsilcisi ile yaptığı pazar araştırmasının sonunda elde ettiği veriler doğrultusunda, müşterilerin birinci sınıf ürünler için daha fazla para ödemeye istekli olduklarını fark etmiştir (Michels ve Dullweber, 2014). Araştırma sonunda çıkan sonuçlara göre, ürünü üzüm bağında kullanan çiftçilerden bazıları telin sağlamlığını, kopması durumunda ürünlerin ziyan olma ihtimalinden dolayı önemli bulurken, bazıları da mevsime göre söküp tekrar kurmanın daha kolay imkân vermesi durumunda daha fazla fiyat ödemeyi göze aldığını belirtmektedir.
Kaynaklar:, Anderson James, Narus James, Rossum Wouter van; 2006, Cespedes Frank, Narayandas Das; 2014, Gronlund Jay; 2013, Kotler Philip; 2005, Michels David, Dullweber Andreas; 2014, Simon Sinek; 2013, Oliva Ralph; 2012