B2B Pazarlama İletişiminde Değişim

Günümüzde ürün veya hizmetler giderek birbirine benzer hale geldikçe, şirketler markalaşma yoluyla kendi değer tekliflerini tüketiciye sunmaya odaklanmaktadırlar (Kotler ve Pfoertsch, 2006). “Marka” denilince akla gelen Coca Cola, McDonald’s, Apple ve Mercedes gibi şirketlerin başarısındaki temel faktörlerden biri tüketici nezdinde oluşturdukları marka bilincidir.

Tüketici piyasasında (B2C) pazarlama faaliyetlerinde markanın önemi genel kabul görürken, işletmeler arası (B2B) pazarlamada ise işler biraz farklıdır.

Çünkü birçok yönetici marka sadakatinin yalnızca son tüketiciye yönelik ürünlerinde geçerli olduğunu ve endüstriyel pazarlamada daha “rasyonel” bir müşteri bulunduğuna inanmaktadır (Kotler ve Pfoertsch, 2006). Bu varsayım artık doğru değildir çünkü dijital değişim her iki piyasada da kullanılan kaynak ve taktiklerin kapsamını genişletmiştir ve B2B pazarlamacıların da daha fazla müşteri odaklı, rekabetçi ve yenilikçi olması için yoğun baskı yapmaktadır (Gronlund, 2013). Bu durum yapılan araştırmalarda da ortaya çıkmatadır. IBM’in pazarlama yöneticileriyle yaptığı 2014 yılı anketine göre, yöneticilerin yaklaşık %75’i bir işletmenin neyi temsil ettiğinin, sattığı şey kadar önemli olduğunu vurgulamaktadır (IBM Study, 2014). Özellikle teknolojik girişimlerde, B2B ürün veya hizmetler daha çok tüketici markalarına benzemeye başlamıştır (Martin, 2012).  Martin’e göre artık işletmeler arası pazarda yer alan şirketlerin de parlak, ilgi çekici kimlikleri ve güçlü marka anlatıları bulunmaktadır.

2.4.1 MARKA ALGISI

Günümüzde tedarikçiler alıcıların yoğun baskı uygulayarak fiyatlarını düşürme eğilimiyle mücadele etmektedir (Gronlund, 2013). Gronlund’a göre bu, esasında ürün veya hizmetlerin “meta” haline gelmesini engellemek için işletmelerin verdiği bir savaştır. Kotler’e (2005) göre ise pazarlamada esas zorlayıcı olan bu makro trendler karşısında fiyatlar ile karlılığı muhafaza etmenin yollarını bulmaktır. Fakat bilgi teknolojileri sayesinde müşteriler, herhangi bir ürün veya hizmetin maliyeti hakkında daha fazla bilgi edinebilmektedirler. Dolayısıyla alıcıların ürün veya hizmetin maliyeti hakkında çoğu zaman bir fikrileri bulunmaktadır ve müşteriler rekabetten kaynaklanan her farkı (daha düşük kalite algısı da dahil olmak üzere) ürün veya hizmetleri meta haline getirmeye sürükleyen bir süreç içinde kullanabilmektedirler. İlk başta tüketici piyasasında görülen bu eğilimi Stephanie Clifford (2012) “Maliyeti bilen müşteri fiyatı belirler” isimli yazısında internet üzerinde fiyat karşılaştırması yapan web siteleri üzerinden açıklamaktadır. Clifford’a göre perakende fiyatlarını tatmin edici bulmayan müşteriler Amazon ve Ebay gibi alışveriş sitelerine yönlenmektedirler. Gelinen bu durumu Kapferer’e (2012) ise şöyle açıklamaktadır; Yöneticiler pazar araştırmalarında aynı metrikleri göz önüne almakta, pazarlama uzmanları ise yeni teknolojilere aynı şekilde tepki göstermektedir. Bu durum da ürün veya hizmetlerin, pazarlama kampanyalarının ve en nihayetinde markaların giderek aynılaşması anlamına gelmektedir. B2C işletmelerin yaşadığı bu problemler B2B işlem yapan kuruluşlar için de geçerlidir. Alibaba ve Amazon Business gibi sektörel bazda işletmeleri bir araya getiren sistemler müşteriler için farklı alternatifleri pratik biçimde sunabilmektedir. 

İşletmeler arası pazarlamada markalaşmaya temkinli yaklaşan geleneksel görüş ise pazarlama yatırımların geri dönüş oranlarını sorgulamaktadırlar. Karlılık için esas yoğunluğun ticari işlemlerde olmasını, müşteri ile ilişkilerin ikinci planda olması gerektiğini vurgulamaktadırlar. Oysa ki ilişkisel pazarlama yaklaşımına göre marka değeri, bir şirketin hissedarları için ekonomik değeri olduğu iddia edilen kurumsal bir varlıktır. Fakat bazı araştırmacılar işletmeler arası piyasada bu iddia için kapsamlı bir teorik temel olmadığını, marka değeri ile hisse senedi değeri arasındaki ampirik bir ilişkinin belgelenemediğini savunmuşlardır (Kerin ve Sethuraman, 1998). Buna karşın Gerzema ve Lebar’a göre (2008) 1950’lerde işletmelerin ekonomik değerinde marka, patent, pazar bilgisi gibi ticari tecrübelerinin değerlerin toplamı %30 civarındayken bugün bu oran %60’lara ulaşmıştır. Lars Ohnemus’un (2010) marka değeri ve hisse senedi değeri arasındaki ilişkileri incelediği çalışmasına göre ise dengeli ve stratejik kurumsal marka stratejisine sahip B2B işletmeler hissedarlarına genellikle %5 ila %7 arasında daha fazla karlılık sağlamaktadırlar. Bu bilgiler, işletmelerin iç ve dış paydaşları ile olan ilişkilerini yönetmek için daha fazla kaynak ayırmasının gerekli olduğunu göstermektedir.

2.4.2 MARKA İLETİŞİMİ 

Drucker’a (1974) göre pazarlama, dağıtım ve satış işlevlerinin “yönetim” kavramı altında toplanması sonucu ortaya çıkmıştır. Bu geleneksel yaklaşımda pazarlamanın rolü daha stratejiktir ve markayı önemsemekte, satış ise taktiktir ve anlaşmayı önemsemektedir. B2B pazarlama açısından en temel organizasyon bozukluklarından biri tam olarak bu noktada ortaya çıkmaktadır. Bu sorun oluşturulan marka değerinin satışa, pratik, spesifik veya uygulanabilir bir şekilde dönüştürülememesidir. Marka iletişimi taktik argümanlara, satış pratiğine veya özlü ve sade anlatımlara bölünemediğinde satış profesyonelleri için iş hayatlarını zorlaştıran birer yük haline dönüşmektedir. Dolayısıyla satış dünyasının gerçeklerine uyarlanmamış marka iletişimi eksik kalmaktadır. İşletmeler arası pazarlamada tipik iletişim süreci, ürün veya hizmetin “ne” sunduğuna, ardından “nasıl” çalıştığına ve nihai olarak müşteri için “niye” doğru bir seçim olduğuna ilişkin bir açıklamayla başlamaktadır. Bu klasik “ne”, “nasıl”, “niye” yaklaşımı sonunda müşteri ile bir güven ilişkisi kurmayı amaçlamaktadır. Fakat bu şekilde gelişen diyaloglarda karşılıklı çalışanlar arasında samimi ilişkiler kurulabilse de kurumsal vurguların hepsi rasyonel ve formüler bir formda olmaktadır. Oysa ki yoğun rekabet ortamı ve tüketici piyasasındaki markaların bu konudaki gelişmiş yetenekleri, pazarlama yöntemlerini rasyonelin ötesinde yükseltmektedir ve iletişim artık daha fazla duygusal motifler içermektedir. Simon Sinek’e göre (2013) işletmeler neyi, nasıl, niye yaptığını birbiriyle tutarlı olacak şekilde kurguladığında, insanlar güven duygusunu kazanmakta ve müşteriler oluşacak markaya sadık kalmaktadırlar. Gronlund’a (2013) göre de işletmeler arası pazardaki kuruluşların içinde güven, samimiyet, sahip çıkma, değer verme gibi duygusal etkiler barındıran ilişkiler kurması mümkündür.  Sonuçta gerek teknolojik ilerlemeler ve agresif rekabet, gerekse de sıkılaştırılmış bütçeler ve performansı ölçmek için yoğunlaşan baskı yöneticileri marka iletişimi süreçlerdeki yetersizlikleri kabul etmeye ve yeni çözümler geliştirmeye zorlamaktadır. Fakat 2012 yılında uluslararası danışmanlık şirketi McKinsey’nin küresel B2B markalar ile yaptığı araştırmanın sonuçları, marka iletişimde seçilen temaların marka algısına etkisinin her zaman beklendiği gibi olmadığını da göstermektedir (Freundt, Hillenbrand ve Lehmann, 2013). 

Şekil 10: İletişim temasının marka algısına etkisi (Freundt, Hillenbrand ve Lehmann, 2013).

2.4.3 MARKA GÜVENİ

Müşteriler ile uzun süreli ilişki kurmak için güven duygusu önemli bir bileşendir. Güvenin belirlenmesinde birçok değişken rol oynamaktadır. Dünyanın farklı yerlerinde görülen şeffaflık talepleri ve yolsuzlukla mücadele gibi politik hareketler güven unsurunu daha da önemli hale getirmektedir. Social Chorus’un yaptığı 400’den fazla 1980 ve sonrası doğumlu katılımcının cevapladığı ankette ciddi bir güvensizlik düzeyi gözlemlenebilmektedir. 2013 yılında araştırmaya göre katılımcıların %95’i yakın çevresinden aldığı tavsiyelere güvenmektedir. Buna karşın sadece %6’sı internet reklamcılığının güvenilir olduğunu düşünmektedir (Social Chorus, 2013). Dolayısıyla günümüzde markalar gerek teknolojik veya sosyolojik değişimler nedeniyle, gerek zorlaşan karar verme süreçleriyle gerekse de sektörel zorluklar sebebiyle kendi içeriğinde yeni ve anlamlı bir güven ilişkisine dair fikirler bulundurma çabasındadırlar (Gronlund, 2013). Örneğin, marka vizyonunda ulvi hedefler (sosyal sorumluluk veya çevresel faaliyetler gibi) barındırmak özellikle yeni nesil işletmeler için yaygınlaşan bir eğilimdir. Küreselleşme ile birlikte marka güveninin daha kritik hale geldiği bir diğer alan da kültürlerarası ilişkilerdir. Her ülke pazarının farklı iş uygulamaları ve benzersiz bir kültürü bulunmaktadır. Bazı durumlarda yerel paydaşlar ülke dışından gelen işletmelere karşı şüpheli ve güvensiz yaklaşabilmektedir. Markalar da bu riskleri doğru tanımlamak için yerel yöneticilerle birlikte çalışmaktadırlar. Ayrıca işletmeler, bulunduğu coğrafyaya özgü duygusal etkileyici güçlerini daha iyi anlamak ve kültürel tutkulara hitap edecek pazarlama stratejileri için iletişim faaliyetleri sürdürmektedirler.

2.4.4. MÜŞTERİ DENEYİMİ

Müşteri deneyimi stratejileri ile ilgili birçok tartışma bir varsayımla başlamaktadır. Pazarlama yöneticileri perakende ürünler için, yani son tüketiciye yönelik ürünlerinde müşteri deneyimine yönelik rekabete odaklanmaktadırlar (Maechler, 2016). Oysa ki günümüzde, akıllı teknolojiler tutarlı ve yüksek kalitede müşteri etkileşimi sağlarken kanaldan bağımsız olarak rekabetçi bir fark yaratmaktadır (Catlin, 2016). Bu teknolojilerin artan kullanımı her zaman, hızlı ve kesintisiz müşteri hizmetleri için yeni standartlar oluşturmakta ve müşterilerinin beklentileri arttıkça markaların sundukları ürün veya hizmetler arasındaki fark daha da belirgin hale gelmektedir. Fakat müşteri deneyimi endeksi derecelendirmeleri gösteriyor ki B2B markalarının puanları B2C’nin oldukça gerisinde kalmaktadır. B2C şirketleri genelde %65 ila %85 aralığında yer alırken, B2B şirketleri ortalama %50’den az puan almaktadır (Maechler, 2016).

Şekil 11: Ekonomik değer farklılıkları (Pine ve Gilmore, 1998).

B2B pazarlama açısından değerlendirildiğinde, yaşanılan teknolojik değişimin markaların karşısına çıkardığı iki zorluktan bahsetmek mümkündür. Bunlardan ilki bilgiye kolay erişimden sağlanan zengin içeriğin müşterilere daha fazla pazarlık gücü sağlıyor olmasıdır. Özellikle internet üzerinden yapılan satın alma araştırmalarında markanın dijital alandaki varlığı ve faaliyetleri bir sergileme alanı olarak hizmet etmektedir. Müşterinin bir satış profesyoneli ile görüşmeden ürün ve hizmetler hakkında bilgi alıp kıyaslama yapmasına imkân vermektedir. Geleneksel B2B şirketlerinin web siteleri ürün özellikleriyle dolup taşarken, ürünlerin müşterilerin sorunlarını nasıl çözdükleri konusunda çok az fayda sunmaktadır. Bu nedenle müşterinin zihinlerinde cazip bir değer yaratmaktan uzak kalmaktadırlar (Kovac, 2016). İkinci zorluk ise birçok endüstri için ürün ve hizmet portföyünün büyüklüğü nedeniyle uzmanlaşmış satış profesyonellerinin yeni müşteri davranışları karşısındaki yetersizliğidir. Artık müşteriler sadece fiyat öğrenmek değil aynı zamanda gerçek zamanlı stok durumu, sipariş durumu ve sevkiyat izlemesi hatta neredeyse toplam satın alma şeffaflığı beklentisindedir (Duranton, 2016). Bunlar artık teknolojinin şık yeni özellikleri değil; hızlı bir şekilde iş yapmak için temel gereksinimler haline gelmektedirler. Jeff Bezos (CEO, Amazon) karşılaşmaktan çekindiği ticari zorluğu şöyle tanımlamaktadır: “Beni endişelendiren %5 daha az fiyat veren rakibim değil, daha iyi bir müşteri deneyim sunabilecek olandır” (Kotler, 2005). Amazon Business ve Alibaba gibi geleneksel B2B kültüründen gelmeyen teknoloji şirketleri kurumsal müşterilerine sade ve kullanışlı sanal pazaryerleri sunarak zaten müşteri deneyimini değiştirmekteler. Süregelen değişimin arkasında kalan şirketler olduğu gibi teknolojiyi ve pazarlamayı doğru kullanan şirketler de gün geçtikçe artmaktadır. 

2.4.5 MÜŞTERİ DENEYİMİNİ GELİŞTİRME

İşletmeler arası pazarda bulunan kuruluşlar açısında müşteri deneyimini geliştirmenin birtakım zorlukları bulunmaktadır. Ancak bu konuda öncülük yapmış kuruluşların uygulama metotlarının, iyileştirmelerinin, geniş dönüşümlerinin ve geçmiş deneyimlerinin vaka çalışması olarak incelenmesi süreçlerin daha net anlaşılmasını sağlamaktadır. ThyssenKrupp gibi yenilikçi şirketler 150 yıllık asansör endüstrisinin geleceğini değiştirmek için Microsoft’la bir araya gelmektedir. 2014 yılında başlattıkları proje ile şehirlerin, binaların ve işletmelerin arıza anında üretim ve kullanım kaybını azaltmak için önceden uyarı veren sistemleri nesnelerin internetini kullanarak oluşturmaktadırlar. 20.000’den fazla küresel servis mühendisinden oluşturduğu ekibi, tamir, parça değiştirme ve proaktif sistem bakımı için sunduğu gerçek zamanlı takip sistemiyle iş yapma şeklini değiştirdiği gibi müşteri deneyimini de attırmaktadır (Hoover, 2015). 

Şekil 12: Müşteri deneyiminin dört temel esası (Soudagar, Iyer ve Hildebrand, 2012).

Paydaşlarla İletişim: Silikon vadisinin endüstriyel girişimlerinden biri olan Hyperloop hareketi bu konuda incelenebilecek örneklerden biridir. Girişim yeni nesil toplu taşıma yöntemleri geliştirmektedir, hedefi ise otobüs maliyetinde ama havayolu konforunda bir taşımacılık sunmaktır. Dolayısıyla asli müşterileri yerel yönetimler ve ülkelerin ulaştırma ve taşımacılık bakanlıklarıdır fakat başka endüstriyel satın almalarda olabildiği gibi en nihayetinde bu hizmeti son tüketici kullanmaktadır. Şirketin yaptığı araştırmalarda toplu taşıma ile ilgili satın alma kararlarında yerel halkın, derneklerin ve sivil toplumun güçlü etmenler olduğu ortaya çıkmıştır. (Degeler, 2016) Aynı zamanda buralardan gelen şikayetler yöneticilerin birincil sorunlarından olduğu anlaşılmıştır. Theodore Levitt’e (2004) göre de bugün demiryollarında yaşanan sıkıntının nedeni bu ihtiyacın başkaları (Arabalar, kamyonlar, uçaklar vb.) tarafından karşılanması değil bizzat demiryolları tarafından karşılanmamasıdır. Levitt’in pazarlama miyopluğu olarak adlandırdığı bu durumda demiryolu şirketleri, müşterilerinin kendi ellerinden alınmasına izin verdiler çünkü kendilerini taşımacılık işinde değil demiryolu işinde olduklarını varsaymaktaydılar. Dirk Ahlborn (CEO) da Hyperloop’u ticari bir girişimden çok bir sivil hareket olarak tanımlamasının nedenini bu projeyi hayata geçirmek için finansal kaynaklardan daha çok insan desteğine ihtiyacı olmasıyla açıklamaktadır. İşletme kitle kaynaklı (crowdsourcing) yaptığı çalışmalarda şehirler arası taşımacılığın özelliklerini yeniden tanımlamaya çalışmaktadır. Örneğin bir vagonun genişliği ne kadar olmalıdır, yolcuların gerçekten fiziki bir bilet almalarına ihtiyaç var mıdır, istasyonlar uzun süre beklenecek yerler olmalı mıdır vb. Şirket bu araştırmalar sonucunda değer tekliflerinde bulunan müşteri deneyimini anlatmış, tüm paydaşlarını belirlemiş ve bu grupların her birinin müşteri memnuniyetini ayrı ayrı izlemeye başlamış ve kilit paydaşların memnuniyetini nasıl artıracağı konusunda yeni bilgiler bulmaya başlamıştır.

Şekil 13: Müşteri merkezli organizasyona geçiş (Michels ve Dullweber, 2014).

Müşteri İlişkileri Yönetimi: B2B’de müşterilerin, işletmelerle olan etkileşimleri boyunca ilerledikleri müşteri deneyimi istikameti genellikle karmaşıklaşmaktadır. Müşteri isteklerine göre şekillenen ürün veya hizmetler özelleştirme, ek hizmetler veya ek kontrol gerektirmektedir (Maechler, 2016). Oysa ki müşteri yolculuğun standart ve özel parçalara bölünmesi, ilişkilerin karmaşıklığını en aza indirgeyerek müşterilere daha kolay bir deneyim yaşatmakta ve maliyetleri önemli ölçüde düşürmektedir. Bu konudaki iyi örneklerden biri kurumsal bankacılık hizmetlerinde bulunmaktadır. Müşterilerinin finansal ihtiyaçlarına göre bölütlere ayrılmış bankacılık hizmetleri işletmenin ve müşterilerin kaynak kullanımlarında verimliliğe imkân vermektedir. Örneğin üç seçenekten oluşan bir planlama şu şekilde oluşmaktadır; (1) Düşük risk, daha az kontrol, daha küçük ekipler ile idare edilebilecek kolay fırsatlar. (2) Standart hizmetler. (3) Daha zor fırsatlar fakat büyük karlılık için kapsamlı denetim, çalışma ekibine üst düzey yöneticilerin eklenmesi ve müşteri ile daha fazla etkileşim. Müşteriler bu planları inceleyip kendileri için en uygunu seçebilmekte ve isterlerse daha sonra değiştirebilmekteler, bu da müşteri deneyiminin bir üst kademeye taşımaktadır.

Süreçlerin Otomasyonu: Müşteri deneyimini dijital ortama aktarmak, B2B şirketleri tarafından genellikle kullanılmayan bir yöntemdir (Maechler, 2016). Oysa ki self servis, çevrimiçi ara yüzler ve otomatik karar kuralları gibi konseptlerin ticari kullanımlarında büyük potansiyeller bulunmaktadır. Örneğin, dijital izlemesi olan arabirimlerin kullanılması, B2B işletmelerinin, müşterilerinin izledikleri yolu gerçek zamanlı olarak görmelerini sağlamaktadır. Bu gibi özellikler kuruluşlar için müşterilerinin ekipmanı hakkındaki bilgileri, ekipman sensörlerinin çalışma bilgilerini ve bir sonraki planlı bakım ziyareti ve kullanıcı geribildirimi dahil olmak üzere farklı süreçleri takip etme imkânı oluşturmaktadır.Otomasyonun mümkün olduğu bir diğer alan da satın alma süreçlerindeki revizyonlardır. Bu revizyonlar ticari işlemlerdeki gecikmelerin nedenlerindendir, işlem süresini uzatmakta ve işin karmaşıklığını artırmaktadır. Böyle durumlarda genellikle iç kontrol usulleri, iç denetim ya da uyumluluk gereklilikleri suçlanmaktadır. Oysa ki yasal zorunluluğu olmayan, zaman alıcı kontrol prosedürlerini azaltmak müşteri memnuniyeti artırmaktadır. Örneğin Amazon Business ve Alibaba gibi hizmet sağlayıcılar için müşterilerinin sanal mağaza açma işlemini dakikalar içeresinde tamamlanırken organize sanayi bölgeleri, alışveriş merkezi veya fuar gibi fiziksel ortamlardaki iç prosedürler zaman zaman bu sürelerin çok uzamasına sebebiyet vermektedir. İnteraktif uygulamalarda ise ön siparişe göre hizmet hazır hale getirilip, teslimden sonra gerekli süreçler devam edebilmekte ve bu da müşteri deneyimini artıran bir unsur olabilmektedir.

Şeffaflık ve Bilgilendirme: Müşteriler, sivil toplum ve işletmenin bulunduğu coğrafyadaki tüm paydaşlar ile etkileşim halinde bulunmak, işletmenin hesap verebilirliğini arttırmaktadır. Aynı zamanda güvenirliği sağlayan şeffaflığın önemi, müşteri tarafında da ölçümlenebilmektedir. Paydaşların işletme ile olan süreçleri boyunca sürekli bilgilendirilecekleri algısını oluşturmak için vaka çalışmaları, faaliyet ve sürdürülebilirlik raporları, infografik çalışmaları yapılmaktadır. Bu uygulamaları doğru yapan işletmelerde yasal taahhütlere bağlı kalındığı veya işletmenin kullandığı iş gücünün ve malzemenin yasal çerçeveler dahilinde denetlendiği algısı oluşturulmaktadır.

Kaynaklar: Kotler ve Pfoertsch; 2006, Gronlund; 2013, IBM Study; 2014, Martin; 2012, Stephanie Clifford; 2012, Kapferer; 2012, Kerin ve Sethuraman; 1998, Gerzema ve Lebar; 2008, Lars Ohnemus; 2010, Peter Drucker; 1974, Simon Sinek; 2013, Freundt, Hillenbrand ve Lehmann; 2013, Maechler; 2016, Catlin; 2016, Pine ve Gilmore; 1998, Kovac; 2016, Duranton; 2016, Hoover; 2015, Soudagar, Iyer ve Hildebrand; 2012, Degeler; 2016, Theodore Levitt; 2004, Michels ve Dullweber; 2014