Tüketici piyasasındaki pazarlama uzmanları müşteri hedefleme, profilleme, ürün veya hizmet tanıtıma yönelik sosyal medya ve çevrimiçi multimedya araçlarını kullanma konusunda öncülük etmiş olsalar da artık B2B işletmelerdeki yöneticiler de benzer teknolojilerden yararlanmaktadırlar (Dotson ve Spekman, 2009).
Örneğin, 2008 yılında yaptığı çalışmada Visa, verimli bir şekilde hedeflemenin çok zor olduğu, dağınık bir pazar olan küçük işletmelerin yöneticilerine ulaşmak için Facebook kullanımına öncülük etmiştir. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin Visa ile alakalı içeriğe sahip özel bir toplulukta fikir ve kaynakları paylaşmaları sağlanmıştır (Renfrow, 2008). 2011 yılında ise IBM’in işletmelere yönelik ticari yazılım ürünlerinden biri olan “Lotus” için gerçekleştirilen iş ortakları konferansında Twitter yorumlarıyla sosyal medya üzerinden yapılan kampanya sonucunda 35 milyondan fazla tweet gönderilmiştir (Swallow, 2011). Bu ve benzer örneklere rağmen B2B piyasasının toplam pazarlama harcamalarındaki payı %11 civarındadır. Uzmanlara göre gelecekte işletmelerin daha yaratıcı işlerde ve daha sık kullanması beklenen internet reklamcılığı henüz potansiyelinin altındadır (Maddox, 2008).
2.3.1 MÜŞTERİ BÖLÜTLERİ VE HEDEFLEME
Hedeflenen pazardaki müşterilerin taleplerini detaylı biçimde anlamak pazarlamanın efektif olması açısından önemlidir. Özellikle gelişen medya teknolojileri ve internet, her biri farklı özelliklere ve ihtiyaçlara sahip belirli müşteri bölütlerine (segment) hitap etmek için daha fazla erişim, odaklanma ve özelleştirme sağlamaktadır. Teknolojik yenilikler ve sosyolojik değişimler göz önünde bulundurulduğunda kitlesel pazarlamanın artık sadece tüketici piyasasına yönelik bir eylem olmadığı anlaşılmaktadır. Günümüzde anlamlı bir marka konumlandırması ve yenilikçi pazarlama girişimleri için küçük ve orta ölçekli işletmeler de dahil olmak üzere B2B şirketler pazarlama faaliyetleri üzerinde çalışmaktadır. Kotler (2005) de spesifik bir sanayi veya meslek üzerinde yoğunlaşıp, konusunda mevki ve uzmanlık sahibi olan birinin (influencer) aracığıyla küçük işletmelere ulaşmanın daha efektif bir çözüm olduğunu vurgulamaktadır.
| Geleneksel Tanım (B2B) | Değişimin Potansiyeli |
| Satın almada çoklu karar vericiler. | Karar vericiler hakkında daha fazla şeyi öğrenme imkânı. Karar verme süreçlerine nüfuz edebilecek etki sahiplerine erişim. Kritik içgörülere erişme kabiliyeti. |
| Önceden belirlenmiş tek tip müşteri profili. | Hedeflenen pazarı bölütlere ayırma imkânı. Müşteri ihtiyaçlarını ve beklentilerini daha iyi anlama kabiliyeti. Birden çok kanal üzerinden müşteri sadakati yaratma olanağı. |
| Uzun ve karmaşık satış süreci. | Ürün veya hizmetlerin tanım ve tanıtımlarına değil müşteri için sunduğu faydalara odaklanma imkânı. Müşteri deneyimlerinden elde edilen gerçek zamanlı içgörüleri pazarlama argümanı olarak kullanabilme olanağı. |
Şekil 9: B2B pazarlamada değişim potansiyeli (Gronlund, 2013).
2.3.2 DEĞER TEKLİFİ
Değer teklifi müşterilerin ürün veya hizmetinizi kullanarak elde edebileceği somut ticari sonuçlar hakkında açık bir ifadedir. Tüketici piyasasında baskın bir pazarlama aracı olan “değer teklifi”, son zamanlarda işletmeler arası pazarlamada daha etkin kullanılmaya başlanmıştır. Gronlund’a (2013) göre bu kavramı bugün daha önemli yapan sebep ise müşterilerdeki değer algısının değişmesi ve ekonomik durgunluktur. Araştırmacıya göre makroekonomik gerçeklik iki bakımdan satın alıcı davranışlarını etkilemektedir. İlki birçok kategoride tüketimin azalması, büyük satın almaların ertelenmesi veya daha ucuz tercihlerde bulunulmasıdır. İkincisi ise yüksek fiyat duyarlılığı gösteren tüketicilerin zaruri ihtiyaçlar dışındaki harcamalarında, ödeyeceği bedel karşılığında elde edeceği değer ilgi çekici değilse çekimser kalmasıdır. David Aaker’a göre (1995) iyi bir değer önermesi ürünün niteliklerine dayalı olmamalıdır. Aaker, bu durumu “ürün özelliklerine odaklanma hatası” olarak tanımlamaktadır çünkü müşteri kararları ve rekabet dinamikleri için tek geçerli etmen bu değildir. Bazı durumlarda ise müşteri değer önermesi, pazarlama departmanlarının reklamcılık ve promosyon kopyası olarak geliştirdikleri bir yan ürün olarak düşünülmektedir. Uzağı göremeyen bu görüş, değer teklifinin üstün iş performansına yaptığı son derece gerçek katkıları göz ardı etmektedir (Anderson, Narus ve Rossum, 2006). Günümüzde aynı anda pek çok işle meşgul olan karar vericiler neyin satın alındığına değil kişi, kurum veya kuruluşlarına ne fayda sağladığına önem vermektedirler. Bir başka deyişle, bir değer önermesi, bir müşterinin veya potansiyel müşterinin ürün veya hizmeti neden rakip işletmeden değil sizden satın alması gerektiğinin birincil nedenini tanımlamaktadır (Gronlund, 2013).
2.3.3 DAĞITIM KANALLARI
Değişim dalgasını fark eden öncü şirketler pazarlama stratejilerini müşterilerinin gereksinimlerine yönelik ürettikleri içerikler ile kendi sektörlerinde ön plana çıkmayı başarmaktadır. Bölüm başında değinilen IBM’in pazarlama yöneticileriyle yaptığı 2014 yılı anketine göre, yöneticilerin yaklaşık %80’i müşterilerinin ihtiyaçlarını öğrenmek ve “gizli istekleri” tanımlamak için müşteri ilişkileri yönetimi, sosyal medya ve mobil uygulamaları daha kapsamlı bir şekilde kullanmayı planladıklarını söylemektedir (IBM Study, 2014). Örneğin, dünyanın en büyük konteyner nakliye şirketi olan Maersk Line bu şirketlerden biridir. Şirket Twitter, Instagram ve Facebook toplamında 1,1 milyon takipçiye sahiptir. Zorlu kış şartlarında gemi kaptanlarının seyir defterlerini, gemideki yaşam, çevre sorunları ve diğer konularda hikayelerini fotoğraflar eşliğinde paylaştıkları #wintermaersk başlıklı kampanyası ile elde ettiği 150 tekil satış sonucunda denizcilik endüstrisinde önemli bir satış başarılarından birini elde etmiştir (Duranton, 2016). Charles Gold (2012) ise özellikle teknoloji endüstrisindeki B2B işletmelerin bu değişimin gerisinde kalmasını eleştirmektedir ve kullandıkları geleneksel pazarlama araçlarını basit ve kaba bulmaktadır. Gold’un dikkat çekmek istediği nokta, bilgi teknolojileri üzerinden iletişimi ve sosyal ağları kullanarak büyüyen nesillerin edindikleri “zarif” kullanıcı deneyimini başka ticari uygulamalarda da görme beklentisidir çünkü bu jenerasyonların geleceğin B2B ve B2C müşterileri olacaktır.
Kaynaklar: Dotson ve Spekman; 2009, Renfrow; 2008, Swallow; 2011, Maddox; 2008, Kotler; 2005, Gronlund; 2013, David Aaker; 1995, Anderson, Narus ve Rossum; 2006, IBM Study; 2014, Duranton; 2016, Charles Gold; 2012